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異質さを面白がるリーダーが必要

野元 こんにちは。私が苅宿教授のワークショップデザイナー育成プログラムという講座を受講した2015年の回は、参加者も非常に多く、皆さん熱心に学んでいらっしゃいました。来年以降、さらに盛り上がっていくのではないでしょうか。

苅宿教授 まだ企画段階ではありますが、学校現場を含め、広く行政との連携も検討しており今後の展開が楽しみです。

野元 今回、改めて先生の講義メモを振り返ったり著書を読み直したりしました。数多くあるお話の中でも、最も私が感銘を受けたのは「社会構成主義学習観」という話についてです。企業組織としても学習し続けることは非常に大事なことですが、「できる」「わかる」を越えて「分かち合う」という学習観があることを多くの人がもっと学ぶべきだと思います。

苅宿教授 社会構成主義学習観の話は、1990年代のいわゆる実践共同体の研究からきています。実践共同体とは、集団への参加を通して、その集団が持っているその集団ならではの知識や技能を学ぶことが可能な共同体のことです。1993年にレイヴとウェンガーの「状況に埋め込まれた学習−正統的周辺参加−」が日本で翻訳・出版されたことをきっかけに注目され、2002年に「コミュニティ・オブ・プラクティス−ナレッジ社会の新たな知識形態の実践−」に引き継がれ、分かち合う、社会構成主義学習観と深い関係をもっています。学習は1人だけのものではなく他者やコミュニティ、社会、文化などとの相互作用で生まれていくものだとされています。実践共同体での学習は状況に埋め込まれた学習として、90年代半ば以降から、学校教育ではない学びを考えるときに利用され、企業のコミュニティ形成と学習として注目されています。日本を含め東アジアの教育では、先生を中心に授業を展開する国が多かった。そうした教育方針を重要としていた国々ではあまり受け入れられてこなかったけれど。

野元 企業の中でも、重要なことは上の立場の人が決めて下の立場の人はそれに従えば儲かる、という構造がありました。環境の変化もそんなにないし上の立場の人は経験もあるので、様々な事態に対応することが出来ました。しかしそれが、一様なことを上から下へ押し付けるという構造を作り出し、自分の言葉で考えられない、もしくは意見を言えない現場をつくってしまうことが多かったように思います。

苅宿教授 そうなってしまった原因は、これまでの日本のリーダー輩出のモデルにあると思う。戦後の日本経済の状況というのは、集約を非常に密にして効率性を重視してきた。効率性を重視する人材というのは簡単に言うと受験に適するのと同一条件で、同じテキストを同じ時間で効率よく処理できる、いわゆるお勉強がよくできる人のこと。そうした人たちがすごく重視されて、日本をひっぱってきた。そして更に戦後復興を遂げた後もそうした人たちが日本をリードしてきたから、それ以外のリーダー像というものが誰もわからなかった。効率を重視するという成功体験から、次の段階へ移れなかったんですね。90年代以降からは変わってくるはずなんだけど。もう少しすれば変わるのかな。トヨタとかソニーは経営者に外国籍の方々が入ってくるということで、色んな今までの当たり前に対する許容範囲が変わってきた。やはりリーダーが変われば、現場も変わるはずです。

野元 実は私も講義を受けてきた過程で、多様性をすぐに受け入れられない自分に何回もショックを受けました(笑)。「自分の多様化を深めなければ」と思っている一方で、演習の中で多様な価値観に出会うと、やはり驚きを隠せませんでした。

苅宿教授 会社や場をこれまでリードしてきた人は、どうしても自分の当たり前に固執してしまうことがあるのかもしれない。自分と異質なものを素直に面白がるまでに時間がかかり、「なんだこれは?!」という違和感が無意識に顔に出てしまう。リーダーがそれに気づかないままだと、リーダーが右を向くだろうと思うとみんなも右を向く、そんな組織になってしまう。だんだん管理職の顔を伺うようになってしまう。スタートした時はすごく新規性のある取り組みをしていたのに、2年も経つと管理職が好むような一様なやり方ばかりになってしまい、結果的にすごく陳腐なことばかりになってしまう。

野元 大きな企業でも、そのような事態は頻繁に発生しているのではないでしょうか。つい無自覚に排他的になってしまいそうになる自分を戒めながらも、それを丁寧に紐解いてく存在になりたいと考えています。

 

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