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  • 2016.01.25

    リーダーシップ・パイプライン 当たり前がむずかしい

    小野寺友子

    暖かいお正月から、大雪に見舞われ、インフルエンザの流行が始まった1月。皆様いかがお過ごしでしょうか?早速インフルエンザを発症し、自宅にひきこもりとなった週末は、完全隔離状態。隔離されるよりも、隔離する方が大変だろうなぁと思いながら過ごしておりました。そんな時間に書いてみたことです。

    リーダーシップ・パイプラインという考え方をご存知でしょうか。リーダーが次のリーダーをつくり連鎖させていくことを指しています。次のリーダーを育てる、ことを自分の最大のミッションとしているリーダーは一体どれくらいいるでしょうか?GEのウェルチ氏をはじめ米国企業の多くのリーダーはこの考え方を取り入れています。

    「一番売れる人が偉くなっていく」単純に言えばこのような構造でリーダー(というよりも役職者)が決まる組織は多いと感じます。一番売れる人は、組織への貢献がある意味で大きいため、上に立つに然るべきという考えは分かりやすく納得できます。ところが若くしてリーダーになったこのような方々は、自分が売れている原理原則に気付いておらず、メンバーを売れるように育てるよりも自分が更に多く売る方に注力しがちです。確かにその方がはやくて楽そうです。

    個人からチームの業績目標を追うことにシフトしたリーダーは、単純に量が増え、時間がどんどん無くなっていきます。時間がないのでメンバーは放っておかれ、結果管理しかされず、どんどん「頑張ってるけど結果が出ない」状態に陥っていき、よってますますリーダー孤軍奮闘!というバッドサイクルにはまります。

    営業の例で記載しましたが、人を育てる、ことが最初から得意な方はほとんどいないのではないでしょうか。

    最初から得意ではないが、得意、な方はいます。そのような方には明らかに自分を育て成長させてくれた「あの人」がいます。そしてその方は、自分のメンバーも同じように育て成長させようとします。このようにしてリーダーシップ・パイプラインはつくられていきます。なんてことない普通の、当たり前の話です。

    ですが、わざわざ名付けられているのは、「次を育てる」をリーダーの“最大の”ミッションだと捉える方がまだまだ少ないからだと思います。

    このパラダイムシフトが図れるか。自分の仕事観や得意技、これまでの称賛、などを一旦脇において、次のリーダーを育てることに最大の関心を移せるのか。自分のリソースを割けるのか。

    そんなことを書きながら、私の「あの人」はあの人だなぁ、私は自分でやりたい人だなぁ、この話あのプロジェクトでしよう…と、隔離状態で一人考える週末。

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